Das Magische Dreieck des Projektmanagements legt für den Bereich der Software-Entwicklung nahe, dass drei wesentliche Zielmetriken einer Projektumsetzung – Kosten, Lieferumfang und Zeitdauer – hinsichtlich ihrer Optimierung untereinander interkonvertierbar sind. Daraus folgt allerdings auch, dass zur Verbesserung des Ergebnisses in einer dieser Dimensionen im Gegenzug eine andere Dimension vernachlässigt werden muss und negativ beeinträchtigt wird.
Es liegt die Annahme zugrunde, dass die Projekt-Ökonomie (= Haushaltung) von einer Ressourcen-Knappheit betroffen ist. In einem Projekt, welches nicht mit genügend Kapazitäten ausgestattet ist, um diese für ein gutes Ergebnis in allen drei Zieldimensionen einsetzen zu können, konkurrieren die Zielkategorien um Anteile des insgesamt nicht ausreichenden Kontingents.
Eine Lösung besteht darin, ein suboptimales Ergebnis infolge von jeweils ähnlicher Gewichtung der genannten Dimensionen hinzunehmen. In diesem Fall bliebe das Ergebnis hinsichtlich der drei Metriken auf ein Durchschnitts-Niveau beschränkt. Die Fertigstellung eines nicht besonders guten Resultats würde weder besonders schnell noch besonders günstig erreicht werden können. Manchmal ist diese gleichmäßige Verteilung akzeptabel oder wird sogar bevorzugt.
Alternativ kann die Umsetzung in Bezug auf eine oder maximal zwei Zieldimension(en) verbessert werden, indem mehr Ressourcen dorthinein investiert werden. Durch die Knappheit der verfügbaren Kapazitäten müssen jene, die für eine optimale Zielerreichung in mindestens einer Dimension erforderlich wären, dort eingespart oder abgezogen werden, um stattdessen einer anderen oder maximal zwei anderen Dimensionen zugeführt werden zu können. Dies kann durch die Steuerung des Projekts, das heißt: Priorisierung eines Aspekts zum Nachteil der anderen Aspekte, geschehen. Andererseits bringt es sicher wenig, eine bereits maximal optimierte Metrik weiter ins Übermaß verbessern zu wollen (Gesetz der diminishing returns zu negative returns als Grenzen der Optimierbarkeit oder auch laut Pareto-Prinzip) und dadurch die entgegengesetzten Metriken in defizitärem Zustand zu belassen oder aktiv noch weiter zu verschlechtern.
Während in der Binnensicht des Projekts die Ausstattung mit Ressourcen oft fest vorgegeben ist, muss diese Grundannahme auf übergeordneter Ebene bei der Gestaltung des Rahmens nicht unbedingt zutreffend sein. Dort können durch ähnliche Abwägungen Zwänge akzeptiert oder überhaupt erst künstlich geschaffen worden sein, wie auch Ziele beliebig und nach Ermessen aus einer Vielzahl von möglichen Optionen ausgewählt sind. Ob sich daraus eine negative Auswirkung auf die Erfolgschancen des Projekts ergibt, hängt von ebendieser Wahl der Ziele und der damit einhergehenden Erwartungshaltung ab. Wo die bereitgestellten Mittel den Bedarf für die Erreichung eines guten Ergebnisses in den entsprechenden Zieldimensionen nicht deckt, wird eine diesbezügliche unangemessen überhöhte Erwartung nicht erfüllt werden können. Ohne Priorisierung droht die durchschnittlich gleichmäßige Verteilung der knappen Kapazität auf die drei Metriken für ein Resultat, das schlechter ausfällt, mehr kostet und länger dauert, als über die Zielsetzung vorgegeben wurde.
Manchmal besteht die Möglichkeit, von projektexterner Seite zusätzliche Ressourcen hinzuzufügen, statt intern umzuschichten. Denkbar ist der Verzicht auf Teile des Umfangs oder des Qualitätsanspruchs, die Verschiebung auf einen späteren Liefertermin, und/oder die Hinzuziehung von mehr Personal, um parallel in der gleichen Zeit mehr des Umfangs bzw. an Qualität realisieren zu können, oder indem Teillösungen eingekauft werden. Solange ein insgesamt bestehendes Kapazitäts-Defizit nicht ausgeglichen wird, um ein gutes Ergebnis in den gewünschten Zielmetriken erreichen zu können, stellt sich die Verteilungsfrage weiterhin. Falls mehr Kapazität zur Verfügung steht, als zur Erreichung eines guten Ergebnisses erforderlich ist, muss der Überschuss nicht für unnötige Über-Optimierung verbraucht werden, sondern kann zwecks anderweitiger Verwendung gespart und „zurückgegeben“ werden.
Wie häufig unterliegt ein derart einfaches Modell einer Reihe von Einschränkungen.
Dadurch, dass die drei Zieldimensionen als unabhängig voneinander messbare Metriken aufgespannt werden, wird eine künstliche Dichotomie erzeugt, obwohl eigentlich trotzdem nur die eine einzige Ressourcenkategorie zugrundeliegt. Die meisten klassischen Kosten für den Einkauf von Rohmaterialien und Werkzeugen fallen bei der Herstellung von immateriellen Gütern wie Software nicht an. Übrig bleibt nur die Zeit als knappe Ressource, die durch einen Fertigstellungs- oder Liefertermin eingegrenzt wird. Unter Aufwendung der eigenen Arbeitszeit können Erzeugnisse von gewissem Umfang und in gewünschter Qualität selbst produziert werden. Deren Eigennutzung vermeidet Einkaufskosten, während gleichzeitig der Verkauf solcher Güter einen angemessenen Gegenwert zu verdienen vermag. Alternativ bringt der Verkauf der eigenen Arbeitszeit Kapital ein, mit dem wiederum ein Äquivalent an fremder Arbeitszeit erworben werden kann. Bei der Make-or-Buy-Abwägung werden die Einkaufskosten dem Einsparpotential infolge von Eigenproduktion sowie den Einnahmemöglichkeiten durch den Verkauf der eigenen Arbeitszeit oder von damit hergestellten Gütern gegenübergestellt – je nachdem, wie das gewünschte Projektergebnis am wirtschaftlichsten realisiert werden kann. Diese Zusammenhänge begründen die Interkonvertierbarkeit der drei Zieldimensionen.
Im Buch „Vom Mythos des Mann-Monats“ (englischer Titel der Original-Ausgabe: “The Mythical Man-Month”) warnt
Analog dazu kann eine Um-Priorisierung im laufenden Projekt zu Wechselkosten führen, da in einer vorher vernachlässigten Dimension aufgeholt werden muss und die vorher stattdessen fokussierten Zielmetriken nicht länger im gleichen Maße wichtig sind. Unter Umständen müssen früher erbrachte Aufwendungen ganz abgeschrieben werden.
Unberücksichtigt bleibt auch, wie effizient und/oder effektiv die Arbeitszeit verbraucht wird. Indirekt dürfte sich das aber ebenso in Umfang bzw. Qualität pro Zeiteinheit gleich Kosten niederschlagen. Um bestimmten oder mehr Umfang und/oder von besserer Qualität herstellen zu können, braucht es Schulung und Übungen, die wiederum mehr Zeit kosten. Besseres Personal einzukaufen, ist teurer, weil dort über natürliches Talent hinaus Ausbildungs-Investitionen früher schon ausgegeben worden sind und nun entlohnt werden wollen. Mehr Personal einzustellen oder dem Projekt zuzuweisen, erhöht den auf das Projekt entfallenden Kaptialaufwand in der Hoffnung, dass dadurch mehr oder eine bessere Qualität des Ergebnis-Umfangs produziert werden kann.
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